Chamamos esse líder de Oportunista, título que reflete sua tendência a focar ganhos pessoais e a enxergar o mundo e as outras pessoas como oportunidades a serem exploradas. Sua abordagem ao mundo externo é em grande medida determinada por sua percepção de controle - ou seja, a forma como reage a um evento depende sobretudo de sua crença em poder ou não controlar o resultado.

O Oportunista trata as pessoas como objetos ou concorrentes que também estão pensando só em si. O Oportunista tende a considerar seu mau comportamento legítimo num mundo do olho-por-olho. Rejeita feedback, externaliza a culpa e retalia brutalmente. É a lógica de ação dos primórdios da carreira de Larry Ellison, hoje presidente da Oracle.

Ellison descreve seu estilo de gestão naquele momento como "management by ridicule", a gestão pela ridicularização. "É preciso ser bom na intimidação intelectual e na agressividade retórica", disse Ellison certa vez a Matthew Symonds, da The Economist. "Justificava esse comportamento dizendo a mim mesmo que estava apenas tendo um debate franco e aberto.

O fato é que não sabia agir de outro jeito." Poucos Oportunistas duram muito no comando, a menos que evoluam para lógicas de ação mais eficazes (como fez Ellison). Seu constante atrito, o estilo de auto-engrandecimento e a freqüente violação de regras são a antítese do tipo de líder com quem alguém quer trabalhar a longo prazo.

Quem já trabalhou com um Oportunista certamente tem lembranças de tempos difíceis. Na mesma veia, ambientes corporativos que nutrem o oportunismo raramente perduram, embora os Oportunistas costumem sobreviver mais tempo do que deveriam, porque propiciam um ambiente estimulante no qual executivos mais jovens, sobretudo, têm chance de correr riscos. Como disse um ex-funcionário sênior da Enron: "Antes do colapso, vivemos anos empolgantes.

Sentíamos que podíamos fazer qualquer coisa, conseguir tudo, escrever as próprias regras. O ritmo era alucinante, e todos entramos no clima". Naturalmente, acionistas e pensionistas da Enron sentiriam, não sem razão, que estavam pagando demais pela aventura desse pessoal.

David Rooke é sócio da Harthill Consulting, de Hewelsfield, Inglaterra. William R. Torbert é professor na Carroll School of Management da Boston College, em Massachusetts. São autores de Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership (Berrett-Koehler, 2004).